Agilita vyžaduje změnu úhlu pohledu

Schartau: V současnosti bychom těžko hledali kontroverznější termín. Někteří lidé ho spojují s novým, uvolněnějším způsobem práce s barevnými poznámkovými papírky a sedacími vaky. Jiní nechtějí toto slovo ani slyšet a jsou buď zmatení, nebo frustrovaní, protože jim nikdo nedokáže říct, co mají dělat – tedy kromě toho, že všechno mají dělat jinak. Lidé mají mylnou představu, že od teď musí všichni pracovat agilně.

Schartau: Za prvé je to změna úhlu pohledu. Zatímco cílem tradičních pracovních struktur je optimalizace efektivity a nákladů, klade agilní způsob práce důraz na flexibilitu a přizpůsobivost. Základní myšlenkou je, že víme jen velmi málo, a proto se musíme rychle učit. Neustálá integrace nových informací do stávajících procesů je základním rysem agilního způsobu práce. Tím se mění i definice úspěchu. Už nejde o plnění rigidních plánů, ale dosahování určitých účinků.

Petersson: Máte pravdu. Německá pracovní kultura se více zaměřuje na bezpečnost a obvykle je organizována v silech. V agilním prostředí nesou jednotliví zaměstnanci v rámci malého týmu mnohem větší odpovědnost za proces. Funguje to ale jen tehdy, pokud nepracujete na dalších 19 projektech.

Schartau: Kromě toho se agilita neobejde bez radosti z experimentování a odvahy chybovat. V tomto ohledu jsou země jako Spojené státy nebo Nizozemsko daleko před námi.

Petersson: Toto téma je na stole už zhruba dva roky a odráží se zejména v naší inovační iniciativě v oblasti výzkumu a vývoje a také v naší digitální strategii. Abych to vysvětlil, digitalizace zvyšuje složitost a proměňuje svět kolem nás tak výrazně a neustále, že pokud chceme zůstat inovativní a konkurenceschopní, musíme změnit způsob, jakým pracujeme. Není to jen o používání nových metod, ale především také o tom, jaký postoj, kulturu a vedení potřebujeme, abychom se mohli zaměřit na budoucnost. To pak může mít velmi praktické důsledky: nové prostorové koncepty, nové softwarové nástroje nebo organizační struktury, nové role nebo modely spolupráce. Mnohé z toho se dnes označuje pojmem „New Work“.

Schartau: Přesně, díky digitalizaci je všechno rychlejší a propojenější. Můžeme si všimnout, že menší společnosti dokážou mnohem rychleji dosáhnout velkého účinku, protože jsou agilní. Jde o potenciální hrozbu, na kterou velká společnost musí být schopna reagovat. Podle mého názoru společnost tesa k tomuto problému přistupuje otevřeně a vědomě.

Petersson: V některých oblastech už pracujeme výhradně agilně, například v oblasti web developmentu. V jiných oblastech se agilním principům a metodám snažíme přiblížit v rámci takzvaných pilotů. Jde o jasně definované experimentální místnosti, kde se chceme naučit, kdy použít jaký soubor metod a jaké organizační překážky je nutné překonat, abychom se dostali tam, kam chceme.

Schartau: Přitom se může ukázat, že jde jen o to optimalizovat stávající produkty nebo úspěšné procesy. V takovém případě nemusíme za každou cenu zavádět agilní metody, protože agilita není samoúčelná.

Petersson: Ano, to odpovídá našim zkušenostem. Obecně jde o to rychle dosáhnout měřitelného pokroku a naučit se něco nového – zejména v situacích, kdy problém dokážeme dobře nastínit, ale víme jen málo o možných řešeních. V souvislosti s inovacemi a vývojem produktů také vidíme, že je nezbytný bližší kontakt se zákazníky a lepší mezifunkční spolupráce v rámci společnosti. Agilní přístup je pro tyto účely ideální.

Schartau: Nejpopulárnější rámec – i ve společnosti tesa – je Scrum, dále Kanban a na třetím místě Lean startup. Design thinking sice funguje podobným způsobem, ale není oficiálně považován za agilní metodu. Jako interní poradci máme za úkol poskytovat týmům nebo oddělením poradenství ohledně výběru správné metody, a to vždy na základně přesné analýzy problému.

Děkuji vám za rozhovor.

Jednou z nejpopulárnějších metod je Scrum, který má své kořeny v informatice. Tento rámec je založen na myšlence, že projekty nejsou předem naplánovány od A do Z, ale probíhají v opakovaných zpětnovazebních smyčkách (v tzv. Sprintech). Po skončení jednoho Sprintu je hotový dílčí produkt odevzdán, zkontrolován a dále rozvíjen v následujícím Sprintu.

Více informací: scrumguides.org / scrum-master.de / agiles-projektmanagement.org

„To do“ (Schváleno) – „In progress“ (Rozpracováno) – „Done“ (Dokončeno). Tak zní typické kategorie metody Kanban (v japonštině „cedule“ nebo „štítek“), kterou vyvinula automobilka Toyota v 50. letech. Cílem této metody, která se zakládá na vizualizaci a je dnes používána daleko za hranicemi automobilového průmyslu, je optimální řízení výrobních procesů. Díky tomuto přístupu založeném na malých krůčcích je metoda vhodná i pro řízení projektů.

Více informací: projektmanagement-definitionen.de / it-agile.de

Cílem této metody je vybudovat úspěšnou společnost se štíhlou strukturou (uvnitř společnosti). Metoda spočívá v předčasném uvádění produktů nebo služeb na trh (minimum viable product – MVP, česky minimální životaschopný produkt) a sází na kratší dobu plánování a učení praxí. Dobrým příkladem je vznik společnosti Dropbox.

Více informací: gruenderkueche.de / startplatz.de