Ketteryys edellyttää näkökulman muutosta

Schartau: Tällä hetkellä on tuskin olemassa enemmän polarisoivaa termiä. Jotkut yhdistävät sen uuteen, rentoon työskentelymuotoon post-it-lappujen ja säkkituolien kanssa. Toiset ovat jo kyllästyneet koko sanan kuulemiseen tai hämmentyneet ja turhautuneet, koska kukaan ei kerro heille mitä tulisi tehdä – paitsi toimia toisin. Yksi yleinen väärinkäsitys on, että nykyään jokaisen pitäisi toimia ketterästi.

Schartau: Ensinnäkin se on näkökulman muutos. Kun perinteiset työrakenteet tähtäävät tehokkuuden ja kustannusten optimoimiseen, ”ketterä” pyörii joustavuuden ja mukautuvuuden ympärillä. Perusasenne on: Tiedämme hyvin vähän, ja siksi meidän on opittava nopeasti. Olennainen ketterä ominaisuus on sisällyttää jatkuvasti uusia tietoja prosesseihin. Tämä muuttaa myös menestyksen määritelmän: kyse ei ole enää jäykkien suunnitelmien täyttämisestä, vaan tiettyjen vaikutusten saavuttamisesta.

Petersson: Pitänee paikkansa. Saksalainen tapa on enemmän turvallisuusorientoitunut ja enimmäkseen siilomaisesti organisoitu. Ketterissä puitteissa yksittäinen työntekijä osana pientä tiimiä ottaa huomattavasti enemmän vastuuta prosessista. Tämä kuitenkin toimii vain, jos et ole mukana 19 muussa projektissa.

Schartau: Lisäksi ketteryys edellyttää kokeilun iloa ja rohkeutta tehdä virheitä. Tässä suhteessa muut maat, kuten Yhdysvallat ja Alankomaat, ovat paljon meitä edellä.

Petersson: Aihe on ollut ohjelmassa noin kahden vuoden ajan ja heijastuu ennen kaikkea innovaatioaloitteissa tutkimuksen ja kehitystyön alueilla sekä digitaalistrategiassamme. Tausta: Digitalisaatio monimutkaistaa ja muuttaa ympäristöämme niin raskaasti ja jatkuvasti, että meidän täytyy sopeuttaa työkäytäntömme innovatiivisuuden ja kilpailullisuuden säilyttämiseksi. Kyse ei ole vain uusista metodeista, vaan ennen kaikkea siitä, millaista asennetta, kulttuuria ja johtajuutta tarvitsemme eteenpäin suuntautuvassa työtavassamme. Selkeästi tämä voi johtaa takaisin erittäin käytännöllisiin kysymyksiin: uusiin huonekonsepteihin, uusiin ohjelmistotyökaluihin tai organisatorisiin rakenteisiin, uusiin rooleihin tai yhteistyömalleihin. Paljon siitä on usein tiivistetty käsitteeseen Uusi työ.

Schartau: Aivan, nopeus lisääntyy digitalisaation myötä, jokainen asia on verkotettu. Huomaatte varmaan, että pienet yritykset voivat saavuttaa isoja vaikutuksia paljon nopeammin, koska ne ovat ketterämpiä. Isona yrityksenä täytyy pystyä vastaamaan tähän piilevään uhkaan. Minun näkökulmastani tesa kohtaa tämän haasteen avoimesti ja tietoisesti.

Petersson: Joissain asioissa toimimme jo tiukasti ketterissä asetelmissa, esimerkiksi nettikehityksessä. Muilla työaloilla lähestymme ketteriä periaatteita ja menetelmiä niin sanotuissa pilottihankkeissa. Nämä ovat selkeästi määriteltyjä kokeilutiloja, joissa haluamme oppia, milloin käyttää millaistakin menetelmäsarjaa ja mitä organisaatiorakenteen haasteita on ratkaistava matkan varrella.

Schartau: Jolloin saatamme jopa saada selville, että kyse on vakiintuneiden tuotteiden tai menestyvien prosessien optimoinnista. Näin ollen minun ei tarvitse repiä kaikkea alas ketterillä puitteilla, koska se ei ole itsetarkoitus!

Petersson: Kyllä, kokemuksemme mukaan näin on. Yleisesti kyse on nopeasti saavutetusta ja mitattavissa olevasta edistyksestä sekä lisäoppimisesta. Varsinkin tilanteissa, joissa pystyy hahmottamaan ongelman melko tarkasti, muttei tiedä paljoa mahdollisista ratkaisuista. Lisäksi näemme, että tuoteinnovaation tai -kehityksen kannalta tiiviimpi yhteistyö asiakkaiden kanssa ja parempi sisäinen poikkitoiminnallinen myötävaikuttaminen on tarpeen. Ketterät lähestymistavat ovat ihanteellisia näitä tarkoituksia varten.

Schartau: Suosituimmat metodit – myös tesalla – ovat Scrum, sitten Kanban ja Lean Startup. Design Thinking toimii samalla tavalla, vaikka se ei virallisesti ole ketterä menetelmä. Työmme sisäisinä konsultteina on neuvoa tiimejä tai osastoja, kun täytyy valita oikea menetelmä pohjautuen aina tarkkaan ongelma-analyysiin.

Paljon kiitoksia ajastanne!

Yksi suosituimmista menetelmistä on Scrum, joka on lähtöisin IT-sektorilta. Puitteet perustuvat lähestymistapaan, jossa projekti ei ole täysin ennalta suunniteltu alusta loppuun, vaan kiertää toistuvia palautekierroksia (Sprintit). Kun Sprintti on ohi, valmis välituote toimitetaan tarkistettavaksi ja edelleen kehitettäväksi seuraavassa Sprintissä.

Lisätietoja: scrumguides.org / scrum-master.de / agiles-projektmanagement.org

”tehtävä" – ”työn alla" – ”tehty": Nämä ovat klassiset kategoriat Kanbanissa (japanin kielessä: merkkilappu), menetelmässä, jonka autonvalmistaja Toyota kehitti 1950-luvulla. Visualisointiin perustuvan ja nykyään pitkälti autoteollisuuden ulkopuolellakin käytetyn menetelmän päämääränä on tuotantoprosessien optimaalinen ohjaaminen. Myös projekteja voidaan helposti hallita tämän pieniin askeliin perustuvan menettelytavan avulla.

Lisätietoja: projektmanagement-definitionen.de / it-agile.de

Tässä menetelmässä keskeistä on kevyt tuotantomalli (yrityksen sisällä). Tuotteen tai palvelun saattaminen markkinoille varhaisessa vaiheessa – joihin viitataan nimellä Minimum Viable Product (MVP) – hyödyntää tämän menetelmän lyhyempää suunnitteluaikaa ja tekemällä oppimista (learning-by-doing). Kuuluisa esimerkki on Dropbox-yrityksen luominen.

Lisätietoja: gruenderkueche.de / startplatz.de