Dinamiskumam nepieciešama perspektīvas maiņa

Šarto: Pašlaik diez vai ir kāds cits vairāk polarizējošs termins. Daži saista to ar jaunu, atvieglotu darba formu, ar piezīmju papīra lapiņām un sēžammaisiem. Citi ir noguruši dzirdēt šo vārdu un ir apjukuši vai neapmierināti, jo neviens nevar pateikt, ko darīt — izņemot to, ka visam ir jābūt atšķirīgam. Viens izplatīts nepareizs priekšstats ir tāds, ka šodien ikvienam jāstrādā dinamiski.

Šarto: Pirmkārt, tā ir perspektīvas maiņa. Tradicionālo darba struktūru mērķis ir optimizēt efektivitāti un izmaksas, “dinamiskums” balstās uz elastīgumu un pielāgošanās spēju. Pamatattieksme ir šāda: Mēs zinām ļoti maz, un tāpēc mums ir ātri jāmācās. Jaunas informācijas pastāvīga integrēšana procesos ir būtiska dinamiskuma iezīme. Tas maina arī panākumu definīciju: Runa nav par stingru plānu izpildi, bet gan par noteiktu rezultātu sasniegšanu.

Petersons: Tā noteikti ir taisnība. Vācu pierastais veids ir vairāk orientēts uz drošību un galvenokārt sakārtots vienas nozares ietvaros orientētā domāšanā. Dinamiskā vidē, kā daļa no nelielas komandas, individuālais darbinieks uzņemas ievērojami lielāku atbildību par procesu. Tomēr tas darbojas tikai tad, ja neesat iesaistīts 19 citos projektos.  

Šarto: Turklāt dinamiskumam nepieciešams prieks veikt eksperimentus un drosme kļūdīties. Šajā ziņā tādas valstis kā ASV vai Nīderlande ir mums tālu priekšā.

Petersons: Šis temats ir bijis darba kārtībā apmēram divus gadus, un tas ir atspoguļots galvenokārt mūsu inovācijas iniciatīvā pētniecības un attīstības jomā un mūsu digitālajā stratēģijā. Vispārīga informācija: Digitalizācija pastiprināti sarežģī un maina vidi tik stipri un nepārtraukti, ka mums ir jāpielāgo sava darba prakse, lai saglabātu novatoriskumu un konkurētspēju. Runa nav tikai par jaunu metožu izmantošanu, bet galvenokārt par to, kāda attieksme, kultūra un vadība mums ir vajadzīga, lai strādātu veidā, kas orientēts uz nākotni. Ja precīzāk, tas var novest pie ļoti praktiskiem jautājumiem: jaunas telpas koncepcijas, jauni programmatūras rīki vai organizatoriskās struktūras, jaunas lomas vai sadarbības modeļi. Šodien daudz kas no tā bieži tiek apkopots ar terminu “jauns darbs”.

Šarto: Tieši tā, ātrums palielinās digitalizācijas ceļā, viss ir savienots tīklā. Var pamanīt, ka mazie uzņēmumi var sasniegt lielu ietekmi daudz ātrāk, jo tie ir dinamiski. Kā lielam uzņēmumam man ir jāspēj reaģēt uz šiem potenciālajiem draudiem. Manuprāt, uzņēmums tesa saskaras ar šo izaicinājumu atklāti un apzināti.

Petersons: Dažās jomās mēs jau stingri strādājam dinamiskos iestatījumos, piemēram, tīmekļa izstrādē. Citās jomās mēs izmantojam elastīgus principus un metodes tā saukto pilotprojektu ietvaros. Tās ir skaidri definētas eksperimentālās telpas, kur mēs vēlamies uzzināt, kad izmantot konkrētu metožu kopu un kādi organizatoriskie izaicinājumi ir jāatrisina procesā.

Šarto: Tādējādi pat varam uzzināt, ka tas viss ir saistīts ar vispāratzītu izstrādājumu optimizēšanu vai veiksmīgiem procesiem. Attiecīgi dinamiskā vidē man nekas nav jānojauc, jo dinamiskums pats par sevi nav mērķis!

Petersons: Jā, mēs esam guvuši šādu pieredzi. Parasti mērķis ir ātri sasniegt izmērāmu progresu un uzzināt vairāk. Jo īpaši situācijās, kad ir iespējams izklāstīt problēmu diezgan precīzi, bet nav daudz informācijas par iespējamiem risinājumiem. Turklāt mēs redzam, ka attiecībā uz izstrādājumu inovāciju vai izstrādi ir nepieciešama ciešāka mijiedarbība ar klientiem un labāka iekšējā starpfunkcionālā sadarbība. Dinamiskas pieejas ir ideāli piemērotas šiem mērķiem.

Šarto: Populārākā struktūra — arī uzņēmumā tesa — ir Scrum, kam seko Kanban un Lean Startup. Design Thinking darbojas līdzīgi, bet oficiāli tā nav dinamiska metode. Mūsu kā iekšējo konsultantu darbs ir konsultēt komandas vai nodaļas, kad runa ir par pareizās metodes izvēli, vienmēr balstoties uz precīzu problēmu analīzi.

Liels paldies par veltīto laiku!

Viena no populārākajām metodēm ir Scrum, kura izcelsme ir IT nozarē. Sistēma ir balstīta uz pieeju, ka projekts nav pilnībā ieplānots no A līdz Z, bet darbojas atkārtotās atgriezeniskās saites cilpās (Sprints). Kad viens Sprint ir beidzies, gatavais apakšprodukts tiek piegādāts, pārbaudīts un tālāk attīstīts nākamajā Sprint.

Sīkāka informācija: scrumguides.org / scrum-master.de / agiles-projektmanagement.org

“to do” (darāmais) — “in progress” (procesā) – “done” (pabeigts): Šīs ir klasiskās Kanban kategorijas (japāņu valodā Kanban nozīmē signālkarte), metodi, ko automašīnu ražotājs Toyota izstrādāja 20. gadsimta 50. gados. Metodes mērķis, kura pamatā ir vizualizācija un mūsdienās tiek izmantota ārpus automobiļu rūpniecības nozares, ir optimāla ražošanas procesu kontrole. Izmantojot šo pieeju, kuras pamatā ir nelielas darbības, ir viegli pārvaldīt pat projektus. 

Sīkāka informācija: projektmanagement-definitionen.de / it-agile.de

Šīs metodes centrā ir veiksmīga uzņēmuma kompaktā struktūra (uzņēmuma iekšienē). Ieviešot produktu vai pakalpojumu tirgū agri — saukts par minimālo dzīvotspējīgo produktu (Minimum Viable Product — MVP) — šī metode balstās uz īsāku plānošanas laiku un mācīšanos darot. Izcils piemērs ir uzņēmuma Dropbox konta izveide.

Sīkāka informācija: gruenderkueche.de / startplatz.de