Agilitatea impune o schimbare a perspectivei

Schartau: În prezent există cu greu un termen mai polarizant decât acesta. Unii îl asociază cu o nouă formă de muncă, mai relaxată, cu bilețele post-it și cu fotolii de tip beanbag. Alții s-au săturat deja de folosirea lui și sunt fie derutați, fie frustrați pentru că nimeni nu poate să le spună ce să facă, decât că totul trebuie să fie diferit. Una dintre concepțiile greșit înțelese din ziua de azi este că toată lumea trebuie să lucreze în mod agil.

Schartau: În primul rând, este vorba despre schimbarea perspectivei. În timp ce structurile de lucru tradiționale au ca drept obiectiv optimizarea eficienței și a costurilor, metoda „Agile” pune accentul pe flexibilitate și adaptabilitate. Atitudinea fundamentală de adaptat este: știm foarte puține și deci trebuie să învățăm rapid. Integrarea constantă a informațiilor noi în procese este o caracteristică esențială a metodelor agile. Aceasta modifică și definiția succesului: nu mai este vorba despre îndeplinirea unor planuri rigide, ci de obținerea anumitor rezultate.

Petersson: Este adevărat: metoda germană este foarte orientată spre siguranță și este organizată în departamente clar delimitate. În contextul metodei Agile, angajatul, în cadrul unei echipe de mici dimensiuni, își asumă considerabil mai multe responsabilități față de proces. Totuși, sistemul poate funcționa doar cu condiția de a nu fi implicat în 19 alte proiecte în paralel.  

Schartau: Mai mult, agilitatea presupune bucuria experimentării și curajul de a face greșeli. Din acest punct de vedere, țări precum SUA și Olanda ne-au luat-o cu mult înainte.

Petersson: Această tematică se află pe agenda managementului de aproape doi ani și se reflectă mai ales în inițiativa noastră de inovare în domeniul cercetării și dezvoltării și în strategia noastră digitală. Context: digitalizarea sporește complexitatea și modifică drastic și continuu mediul în care ne desfășurăm activitatea, astfel încât trebuie să ne adaptăm practicile de lucru pentru a rămâne inovatori și competitivi. Nu este vorba doar de folosirea unor metode noi, ci mai ales de atitudinea, cultura organizațională și tipul de conducere de care avem nevoie pentru un stil de muncă orientat spre viitor. În mod explicit, acestea pot duce la schimbări foarte practice: un nou concept de organizare a spațiului, noi instrumente software sau noi structuri organizaționale, roluri și modele noi pentru cooperare. Astăzi, multe dintre acestea sunt rezumate prin termenul New Work.

Schartau: Exact! Viteza crește prin digitalizare, totul este conectat în rețea. Este deja cunoscut că firmele mici pot obține efecte ample mult mai rapid pentru că sunt agile. În calitate de companie de mari dimensiuni, trebuie să putem face față acestei amenințări potențiale. Din punctul meu de vedere, tesa abordează această provocare în mod deschis și conștient.

Petersson: În anumite domenii, lucrăm deja în contexte pur Agile, de exemplu în dezvoltarea web. În alte domenii, folosim principii și metode Agile în cadrul unor așa-numite proiecte pilot. Acestea sunt spații experimentale clar definite, în care vrem să învățăm când să folosim fiecare set de metode și ce probleme de ordin organizațional trebuie rezolvate pe parcurs.

Schartau: Prin urmare, este posibil să descoperim că trebuie doar să optimizăm produsele deja consacrate sau anumite procese de succes. Așadar, într-un context agil nu trebuie demolat nimic, întrucât agilitatea nu este un scop în sine!

Petersson: Da, am constatat acest lucru. În general este vorba despre obținerea rapidă de progrese măsurabile și despre învățare. Mai ales în situațiile în care se poate descrie cu precizie problema, dar nu se știe foarte mult despre soluțiile posibile. În plus, în ceea ce privește inovarea sau dezvoltarea de produse este nevoie de o interacțiune strânsă cu clienții și de optimizarea colaborării interdisciplinare și interdepartamentale. Abordările Agile sunt ideale pentru aceste scopuri.

Schartau: Cadrul de referință cel mai popular, inclusiv în cadrul tesa, este Scrum, urmat de Kanban și Lean Startup. Design Thinking funcționează într-un mod similar, dar nu reprezintă în mod oficial o metodă Agile de lucru. Sarcina noastră, în calitate de consultanți interni, este să sfătuim echipele sau departamentele atunci când trebuie să aleagă metoda potrivită, întotdeauna pe baza unei analize precise a problemei.

Vă mulțumim pentru timpul acordat!

Una dintre cele mai populare metode este Scrum, care își are originile în sectorul IT. Această structură se bazează pe abordarea conform căreia un proiect nu este planificat în prealabil de la A la Z, ci se derulează sub forma unor bucle repetate de feedback (sprinturi). Odată finalizat un sprint, sub-produsul finit este livrat, verificat și dezvoltat suplimentar în cadrul sprintului următor.

Informații suplimentare: scrumguides.org / scrum-master.de / agiles-projektmanagement.org

„de rezolvat” – „în curs” – „finalizat”: acestea sunt categoriile clasice ale metodei Kanban (termen japonez care înseamnă cartelă de semnalizare), o metodă creată de producătorul de automobile Toyota în anii 1950. Scopul acestei metode, bazată pe vizualizare și folosită în prezent dincolo de granițele industriei auto, este controlul optim al proceselor de producție. Proiectele pot fi de asemenea gestionate cu ușurință grație acestei abordări bazate pe pași mici. 

Informații suplimentare: projektmanagement-definitionen.de / it-agile.de

Această metodă pune accentul pe structura suplă a unei companii de succes (în interiorul companiei). Constând în lansarea rapidă pe piață a unui produs sau serviciu, denumit Produs Viabil Minim (MVP), această metodă se bazează pe perioade de planificare mai scurte și pe învățarea pe parcurs. Un exemplu semnificativ este crearea companiei Dropbox.

Informații suplimentare: gruenderkueche.de / startplatz.de