A agilidade requer uma mudança de perspetiva

Schartau: No presente, dificilmente haverá um termo mais polarizador. Alguns associam-no a uma forma nova, relaxada de trabalhar, com notas post-it e pufes. Outros estão já cansados de ouvir a palavra e estão confusos ou frustrados, porque ninguém lhes diz o que fazer – exceto que tudo tem de ser diferente. Um equívoco comum é que hoje todos têm de trabalhar de forma ágil.

Schartau: Primeiro, é uma mudança de perspetiva. Embora as estruturas de trabalho tradicionais visem otimizar a eficiência e os custos, o "ágil" gira em torno da flexibilidade e da adaptabilidade. A atitude básica é: Sabemos muito pouco e, por conseguinte, precisamos de aprender rapidamente. A integração constante de novas informações em processos é um recurso ágil essencial. Isso também altera a definição de sucesso: Não se trata de cumprir planos rígidos, mas sim de conseguir determinados resultados.

Petersson: Isso é certamente verdade. A forma alemã é mais orientada para a segurança e está principalmente organizada em silos. Em ambientes ágeis, como parte de uma pequena equipa, o funcionário assume significativamente mais responsabilidade pelo processo. No entanto, isso só funciona se não estiver envolvido em mais 19 projetos.  

Schartau: Além disso, a agilidade requer a alegria da experimentação e a coragem de cometer erros. A este respeito, países como os EUA ou os Países Baixos estão à nossa frente.

Petersson: O tema tem estado na agenda há cerca de dois anos e reflete-se sobretudo na nossa iniciativa de inovação no domínio da investigação e desenvolvimento e na nossa estratégia digital. Contexto: A digitalização aumenta a complexidade e altera o nosso ambiente de forma tão intensa e contínua, que precisamos de adaptar as nossas práticas de trabalho para nos mantermos inovadores e competitivos. Não se trata apenas de utilizar novos métodos, mas sobretudo de que atitude, cultura e liderança precisamos para uma forma de trabalhar orientada para o futuro. Explicitamente, isto pode, então, conduzir-nos de volta a questões muito práticas: novos conceitos de espaço, novas ferramentas de software ou estruturas organizacionais, novas funções ou modelos de cooperação. Hoje, grande parte disto é muitas vezes resumida sob o termo Novo Trabalho.

Schartau: Exatamente, a velocidade aumenta através da digitalização, tudo está ligado em rede. Pode notar que as pequenas empresas conseguem atingir grandes feitos muito mais rápido porque são ágeis. Como uma grande empresa, tenho de ser capaz de responder a esta potencial ameaça. Do meu ponto de vista, a tesa enfrenta este desafio de forma aberta e consciente.

Petersson: Em algumas áreas, já estamos a trabalhar estritamente em configurações ágeis, por exemplo, no desenvolvimento da rede. Em outras áreas, abordamos princípios e métodos ágeis dentro dos chamados projetos piloto. Estes são espaços experimentais claramente definidos, onde queremos saber quando utilizar que conjunto de métodos e quais os desafios organizacionais que devem ser resolvidos ao longo do caminho.

Schartau: Assim, podemos até descobrir que tudo se refere à otimização de produtos consagrados ou processos bem-sucedidos. Assim, não tenho de derrubar nada com um cenário ágil, uma vez que a agilidade não é um fim em si mesmo!

Petersson: Sim, fizemos essa experiência. Geralmente, trata-se de alcançar rapidamente progressos mensuráveis e de aprender mais. Especialmente em situações em que pode descrever o problema com bastante precisão, mas não sabe muito sobre as possíveis soluções. Além disso, vemos que, em termos de inovação ou desenvolvimento de produtos, é necessária uma interação mais estreita com os clientes e uma melhor colaboração interfuncional interna. As abordagens ágeis são ideais para estes fins.

Schartau: O esquema mais popular – também na tesa – é o Scrum, seguido pelo Kanban e pelo Lean Startup. O Design Thinking funciona de forma semelhante, mas não é oficialmente um método ágil. O nosso trabalho como consultores internos é aconselhar equipas ou departamentos quando se trata de selecionar o método certo, sempre com base numa análise precisa do problema.

Muito obrigado pelo vosso tempo!

Um dos métodos mais populares é o Scrum, que teve origem no setor de TI. A estrutura baseia-se na abordagem de que um projeto não é totalmente pré-planeado de A a Z, mas é executado em ciclos de feedback repetidos (Sprints). Quando o Sprint terminar, o subproduto acabado é entregue, verificado e desenvolvido no próximo Sprint.

Mais informações: scrumguides.org / scrum-master.de / agiles-projektmanagement.org

"a fazer" – "em curso" – "concluído": Estas são as categorias clássicas de Kanban (japonês para: cartão de sinalização), um método desenvolvido pelo fabricante de automóveis Toyota na década de 1950. O objetivo do método – que se baseia na visualização e é hoje utilizado muito para além dos limites da indústria automóvel – é o controlo ideal dos processos de produção. Até os projetos podem ser facilmente geridos graças a esta abordagem que se baseia em pequenos passos. 

Mais informações: projektmanagement-definitionen.de / it-agile.de

Este método gira em torno da estrutura clara de uma empresa bem-sucedida (dentro da empresa). Ao colocar o produto ou serviço no mercado mais cedo – designado por produto mínimo viável (MVP, Minimum Viable Product) – este método baseia-se num tempo de planeamento e numa aprendizagem mais curtos. Um exemplo proeminente é a criação da empresa Dropbox.

Mais informações: gruenderkueche.de / startplatz.de