Flexibilitet kräver ett ändrat perspektiv

Schartau: Just nu finns det knappt någon mer polariserande term. Vissa associerar det med en ny, avslappnad arbetsform, med post-it-lappar och sittsäckar. Andra orkar inte ens höra ordet och är förvirrade eller frustrerade eftersom ingen kan berätta för dem vad de ska göra – förutom att allt måste vara annorlunda. Ett vanligt missförstånd är att alla idag måste jobba agilt.

Schartau: För det första är det ett ändrat perspektiv. Medan traditionella arbetsstrukturer strävar efter att optimera effektivitet och kostnader, snurrar "agila" runt flexibilitet och anpassningsbarhet. Grundinställningen är: Vi vet väldigt lite och måste därför lära oss snabbt. Att hela tiden integrera ny information i processer är en viktig agil funktion. Det ändrar också definitionen på framgång: Det handlar inte om att fullfölja stelbenta planer utan om att uppnå vissa effekter.

Petersson: Det stämmer verkligen. Det tyska sättet är mer säkerhetsorienterat och för det mesta organiserat i silon. I agila omgivningar, som en del av ett mindre team, tar den enskilda medarbetaren betydligt större ansvar för processen. Det här fungerar dock bara om du inte är involverad i 19 andra projekt.  

Schartau: Dessutom behövs för agilitet en glädje i att experimentera och mod att göra misstag. I det här avseendet ligger länder som USA och Nederländerna långt före oss.

Petersson: Ämnet har funnits på agendan i omkring två år och avspeglas framför allt i vårt innovationsinitiativ på området forskning och utveckling och i vår digitala strategi. Bakgrund: Digitalisering ökar komplexiteten och förändrar vår miljö så mycket och fortlöpande att vi måste anpassa våra arbetsrutiner för att fortsätta vara innovativa och konkurrenskraftiga. Det handlar inte bara om att använda nya metoder, utan framför allt om vilken attityd, kultur och ledarskap vi behöver för ett framtidsorienterad arbetssätt. Specifikt kan detta då leda tillbaka till mycket praktiska problem: nya rumskoncept, nya programvaruverktyg eller organisationsstrukturer, nya roller eller modeller för samarbete. Idag sammanfattas mycket av det här under termen Nytt arbete.

Schartau: Exakt, hastigheten ökar via digitalisering, allting är nätanslutet. Du kanske märker att små företag kan uppnå stora effekter mycket snabbare eftersom de är agila. Som ett stort företag måste jag kunna svara på det här potentiella hotet. Ur min synvinkel tar sig tesa an den här utmaningen öppet och medvetet.

Petersson: Inom vissa områden arbetar vi redan i agila miljöer, till exempel inom webbutveckling. På andra områden närmar vi oss agila principer och metoder inom så kallade piloter. Det är tydligt definierade experimentrum där vi kan lära oss när vi ska använda vilken metoduppsättning och vilka organisatoriska utmaningar som måste lösas på vägen.

Schartau: På så sätt kanske vi till och med kommer på att allt handlar om att optimera etablerade produkter eller framgångsrika processer. Därmed behöver jag inte riva ned något med en agil miljö, eftersom agilitet inte är målet i sig!

Petersson: Ja, vi har gjort den erfarenheten. Generellt handlar det om att snabbt uppnå mätbara framsteg och lära sig mer. Särskilt i situationer där du kan sammanfatta problemet ganska exakt, men inte vet så mycket om möjliga lösningar. Dessutom ser vi att när det gäller produktinnovation eller utveckling, behövs närmare interaktion med kunder och bättre internt tvärfunktionellt samarbete. Agila metoder är perfekta för dessa syften.

Schartau: Det mest populära ramverket – även på tesa – är Scrum, följt av Kanban och Lean Startup. Design Thinking fungerar på samma sätt, men är inte officiellt en agil metod. Vårt jobb som interna konsulter är att ge råd åt team eller avdelningar när det handlar om att välja den rätta metoden, alltid utifrån en exakt problemanalys.

Tack så mycket för er tid!

En av de mest populära metoderna är Scrum, som ursprungligen kommer från IT-sektorn. Ramverket är baserat på tillvägagångssättet att ett projekt inte är helt förplanerat från A till Z, utan körs i upprepade återkopplingsloopar (sprintar). När en sprint är klar levereras den slutförda delprodukten och kontrolleras och utvecklas ytterligare i nästa sprint.

Ytterligare information: scrumguides.org / scrum-master.de / agiles-projektmanagement.org

"att göra" – "pågår" – "klart": Det är de klassiska kategorierna i Kanban (japanska för: signalkort), en metod som utvecklades av biltillverkaren Toyota på 1950-talet. Metodens mål – som baseras på visualisering och idag används långt utanför bilbranschen – är den optimala kontrollen över produktionsprocessen. Även projekt kan enkelt styras tack vare den här metoden som baseras på små steg. 

Ytterligare information: projektmanagement-definitionen.de / it-agile.de

Den här metoden kretsar runt den slimmade strukturen i ett framgångsrikt företag (inom företaget). Genom att få ut produkten eller tjänsten på marknaden tidigt – hänvisas till som Minimum Viable Product (MVP) – förlitar sig den här metoden på kortare planeringstid och learning-by-doing. Ett prominent exempel är skapandet av företaget Dropbox.

Ytterligare information: gruenderkueche.de / startplatz.de