ต้องเปลี่ยนมุมมองเพื่อความคล่องตัว

Schartau: ปัจจุบันแทบจะไม่มีคำใดที่มีความหมายแตกต่างกันได้เท่านี้ บางคนเชื่อมโยงความคล่องตัวเข้ากับการทำงานรูปแบบใหม่ที่ผ่อนคลาย ด้วยกระดาษโน้ตโพสต์อิทและถุงถั่ว ส่วนคนอื่น ๆ ก็รู้สึกเบื่อแม้เพียงได้ยินคำนี้ และดูสับสนหรือหงุดหงิดเพราะไม่มีใครบอกได้ว่าต้องทำอะไร ยกเว้นว่าทุกอย่างจะต้องแตกต่างออกไป ความเข้าใจผิดอย่างหนึ่งที่พบบ่อยคือ ทุกวันนี้ทุกคนต้องทำงานแบบเอไจล์

Schartau: ประการแรกเป็นการเปลี่ยนมุมมอง ในขณะที่โครงสร้างการทำงานแบบเดิมมีเป้าหมายเพื่อเพิ่มประสิทธิภาพและต้นทุน แต่ “เอไจล์” เน้นไปที่ความยืดหยุ่นและการปรับตัว แนวคิดพื้นฐานคือ เรารู้น้อยมากจึงต้องรีบเรียนรู้ การรวมข้อมูลใหม่ ๆ เข้ากับกระบวนการอย่างต่อเนื่องถือเป็นคุณสมบัติเชิงเอไจล์ที่จำเป็น นอกจากนี้ ยังเปลี่ยนคำจำกัดความของความสำเร็จว่า ความสำเร็จไม่ใช่การปฏิบัติตามแผนการที่เข้มงวด แต่คือการบรรลุผลบางอย่าง

Petersson: จริงครับ วิธีการแบบเยอรมันจะเน้นความปลอดภัยมากกว่า และส่วนใหญ่จัดการกันในคนกลุ่มแคบ ๆ แต่ในสภาพแวดล้อมแบบเอไจล์ พนักงานแต่ละคนจะมีความรับผิดชอบต่อกระบวนการมากขึ้นอย่างมีนัยสำคัญ ในฐานะส่วนหนึ่งของทีมขนาดเล็ก แต่การทำงานแบบนี้จะได้ผลก็ต่อเมื่อคุณไม่ได้มีส่วนร่วมในโครงการอื่น ๆ อีก 19 โครงการ  

Schartau: นอกจากนี้ การทำงานแบบคล่องตัวยังต้องมีปัจจัยสำคัญ ได้แก่ ความสุขในการทดลองและความกล้าที่จะทำผิดพลาด ในเรื่องนี้ หลายประเทศอย่างสหรัฐอเมริกาหรือเนเธอร์แลนด์ ยังนำหน้าเราอยู่

Petersson: หัวข้อนี้อยู่ในวาระการประชุมประมาณสองปีมาแล้ว และเหนือสิ่งอื่นใด เรื่องนี้ได้สะท้อนให้เห็นถึงการริเริ่มนวัตกรรมของเราในด้านการวิจัยและพัฒนา รวมถึงในด้านกลยุทธ์ดิจิทัล โดยมีบริบทว่า การเปลี่ยนเป็นดิจิทัลจะเพิ่มความซับซ้อน เปลี่ยนแปลงสภาพแวดล้อมของเราอย่างหนักและต่อเนื่อง จนเราจำเป็นต้องปรับเปลี่ยนแนวทางการทำงานของเราเพื่อให้สามารถสร้างสรรค์และแข่งขันต่อไปได้ ไม่ใช่แค่การใช้วิธีการใหม่ ๆ แต่สิ่งสำคัญที่สุดคือเราต้องการทัศนคติ วัฒนธรรม และความเป็นผู้นำเช่นไรสำหรับวิธีการทำงานที่มุ่งไปข้างหน้า เห็นได้อย่างชัดเจนว่า สิ่งนี้อาจนำกลับไปสู่ปัญหาในทางปฏิบัติ นั่นคือ แนวคิดเรื่องห้องแบบใหม่ เครื่องมือซอฟต์แวร์ใหม่ หรือโครงสร้างองค์กร บทบาทหรือรูปแบบใหม่ ๆ สำหรับความร่วมมือ ในปัจจุบัน ส่วนใหญ่มักสรุปไว้ด้วยคำว่า New Work

Schartau: แน่นอนความเร็วจะเพิ่มขึ้นด้วยการเปลี่ยนเป็นดิจิทัล ทุกอย่างจะกลายเป็นเครือข่าย คุณอาจสังเกตเห็นว่าบริษัทขนาดเล็กสามารถสร้างผลกระทบที่ยิ่งใหญ่ได้เร็วกว่ามาก เนื่องจากมีความคล่องตัว ในฐานะบริษัทใหญ่ ผมต้องตอบสนองต่อภัยคุกคามนี้ให้ได้ จากมุมมองของผม tesa เผชิญกับความท้าทายนี้อย่างเปิดเผยและเยือกเย็น

Petersson: ในบางพื้นที่ เราทำงานอย่างเคร่งครัดในการทำงานแบบเอไจล์อยู่แล้ว เช่น ในการพัฒนาเว็บไซต์ ในด้านอื่น ๆ เราใช้หลักการและวิธีการที่คล่องตัวภายในห้องที่เรียกว่าไพล็อต ห้องเหล่านี้เป็นห้องทดลองที่กำหนดไว้อย่างชัดเจน ซึ่งเราต้องการเรียนรู้ว่าเมื่อใดควรใช้ชุดวิธีการใด และความท้าทายเชิงองค์กรข้อใดที่ต้องแก้ไขไปพร้อมกัน

Schartau: ไม่แน่นะครับ เราอาจพบว่าทั้งหมดนี้นำไปสู่การเพิ่มประสิทธิภาพผลิตภัณฑ์ที่เป็นที่ยอมรับหรือกระบวนการที่ประสบความสำเร็จ ดังนั้น ผมไม่จำเป็นต้องฉีกอะไรทิ้งไปด้วยการตั้งทีมเริ่มใช้วิธีการแบบเอไจล์ เนื่องจากความคล่องตัวอย่างเดียวไม่ใช่จุดสูงสุด

Petersson: ใช่ครับ เราได้สร้างประสบการณ์นั้นแล้ว โดยทั่วไปแล้ว มันคือการบรรลุความก้าวหน้าที่วัดผลได้อย่างรวดเร็วและการเรียนรู้เพิ่มเติม โดยเฉพาะอย่างยิ่ง ในสถานการณ์ที่คุณสามารถสรุปปัญหาได้ค่อนข้างแม่นยำ แต่ไม่รู้วิธีแก้ไขที่เป็นไปได้มากนัก นอกจากนี้ เรายังเห็นว่าในแง่ของนวัตกรรมหรือการพัฒนา จำเป็นต้องมีปฏิสัมพันธ์กับลูกค้าอย่างใกล้ชิดมากขึ้นและมีการทำงานร่วมกันข้ามสายงานที่ดีขึ้น แนวทางเอไจล์เหมาะอย่างยิ่งสำหรับวัตถุประสงค์เหล่านี้

Schartau: กรอบการทำงานที่ได้รับความนิยมมากที่สุดที่ tesa ใช้คือสกรัม (Scrum) ตามด้วยคัมบัง (Kanban) และลีนสตาร์ทอัพ (Lean Startup) กระบวนการคิดเชิงออกแบบ (Design Thinking) ทำงานในลักษณะเดียวกัน แต่ไม่ใช่วิธีแบบเอไจล์ที่เป็นทางการ งานของเราในฐานะที่ปรึกษาภายในคือการให้คำแนะนำทีมหรือแผนกต่าง ๆ ในการเลือกวิธีการที่เหมาะสมโดยอาศัยการวิเคราะห์ปัญหาที่แม่นยำเสมอ

ขอบคุณมากที่สละเวลา!

วิธีหนึ่งที่ได้รับความนิยมมากที่สุดคือสกรัมซึ่งเกิดขึ้นในภาคไอที กรอบงานนี้ขึ้นอยู่กับแนวทางที่ว่า ไม่วางแผนโครงการไว้ล่วงหน้าอย่างสมบูรณ์จาก A ถึง Z แต่ทำงานโดยส่งงานให้ลูกค้าเป็นระยะ ๆ (Sprint) เพื่อรับข้อเสนอแนะจากลูกค้า เมื่อ Sprint หนึ่งสิ้นสุดลง ผลิตภัณฑ์ย่อยที่ทำเสร็จใน Sprint นั้นจะถูกส่งให้ลูกค้าตรวจสอบ และจะได้รับการพัฒนาเพิ่มเติมตามข้อเสนอแนะใน Sprint ถัดไป

ข้อมูลเพิ่มเติม: scrumguides.org / scrum-master.de / agiles-projektmanagement.org

"ต้องทำ" - "อยู่ระหว่างดำเนินการ" - "เสร็จสิ้น" สามคำนี้คือหมวดหมู่คลาสสิกของคัมบัง (แปลว่าบัตรสัญญาณ ในภาษาญี่ปุ่น) ซึ่งเป็นวิธีการที่พัฒนาโดยผู้ผลิตรถยนต์ Toyota ในปี 1950 วิธีการนี้ตั้งอยู่บนพื้นฐานของการสร้างมโนภาพและปัจจุบันมีการใช้นอกวงการอุตสาหกรรมยานยนต์ คัมบังมีเป้าหมายเพื่อควบคุมกระบวนการผลิตที่เหมาะสมที่สุด แม้แต่โครงการต่าง ๆ ก็สามารถจัดการได้อย่างง่ายดายด้วยวิธีการนี้ ซึ่งยึดตามขั้นตอนเล็ก ๆ 

ข้อมูลเพิ่มเติม: projektmanagement-definitionen.de / it-agile.de

วิธีนี้วนอยู่รอบโครงสร้างแบบลีนของบริษัทที่ประสบความสำเร็จ (ภายในบริษัท) การนำผลิตภัณฑ์หรือบริการออกสู่ตลาดตั้งแต่เนิ่น ๆ หรือที่เรียกว่า Minimum Viable Product (MVP) ซึ่งวิธีนี้อาศัยเวลาในการวางแผนที่สั้นลงและการเรียนรู้โดยการลงมือทำ ตัวอย่างที่โดดเด่นคือการสร้างบริษัท Dropbox

ข้อมูลเพิ่มเติม: gruenderkueche.de / startplatz.de