Agilität erfordert einen Wechsel der Perspektive

Schartau: Kaum ein Begriff polarisiert so stark. Die einen assoziieren damit eine neue, entspannte Arbeitsform mit Klebezetteln und Sitzsäcken. Andere können das Wort nicht mehr hören und sind verunsichert oder frustriert, weil ihnen niemand sagen kann, was sie machen sollen – außer, dass alles anders werden muss. Ein häufiger Irrtum besteht in der Annahme, alle müssten jetzt agil arbeiten.

Schartau: Zunächst einmal ein Perspektivwechsel. Während herkömmliche Arbeitsstrukturen Effizienz und Kosten optimieren wollen, geht es im Agilen um Flexibilität und Anpassungsfähigkeit. Die Grundhaltung: Wir wissen sehr wenig und müssen deshalb schnell lernen. Ständig neue Informationen in Abläufe zu integrieren, ist ein agiles Wesensmerkmal. Dadurch ändert sich die Definition für Erfolg: nicht starre Pläne erfüllen, sondern bestimmte Effekte erzielen.

Petersson: Das stimmt, die ist eher sicherheitsorientiert und meistens in Silos organisiert. In agilen Settings übernimmt der einzelne Mitarbeiter als Teil eines kleinen Teams deutlich mehr Verantwortung für den Prozess. Das funktioniert aber nur, wenn man nicht noch in 19 anderen Projekten steckt.  

Schartau: Und Agilität braucht Experimentierfreude sowie den Mut zum Fehler. Da sind Länder wie USA oder Niederlande schon deutlich weiter als wir. 

Petersson: Das Thema ist seit etwa zwei Jahren auf der Agenda und spiegelt sich vor allem in unserer Innovationsinitiative im Bereich der Forschung und Entwicklung und in unserer Digitalstrategie wider. Hintergrund: Die Digitalisierung erhöht die Komplexität und verändert unser Umfeld so stark und kontinuierlich, dass wir unsere Arbeitsweisen darauf anpassen müssen, um innovativ und wettbewerbsfähig zu bleiben. Dabei geht es nicht nur um den Einsatz neuer Methoden, sondern vor allem darum, welche Haltung, Kultur und Führung ein zukunftsweisendes Arbeiten braucht. Explizit kann das dann wieder in ganz praktischen Dingen münden: neuen Raumkonzepten, neuen Softwaretools oder Organisationsstrukturen, neuen Rollen oder Modellen zur Zusammenarbeit. Vieles von dem fasst man heute oft auch unter dem Begriff ‚New Work‘ zusammen.

Schartau: Genau, die Geschwindigkeit nimmt durch Digitalisierung zu, alles wird vernetzter. Man kann beobachten, dass kleine Firmen viel schneller große Effekte erzielen können, weil sie agil vorgehen. Auf diese mögliche Bedrohung muss ich als großes Unternehmen reagieren können. Aus meiner Sicht stellt sich tesa dieser Herausforderung offen und bewusst.

Petersson: In einigen Bereichen arbeiten wir bereits streng in agilen Setups, beispielsweise im Web-Development. In anderen Bereichen nähern wir uns agilen Prinzipien und Methoden innerhalb von sogenannten Piloten an. Das sind klar definierte Experimentierräume, in denen wir lernen wollen, wann wir welches Methodenset nutzen und welche organisatorischen Herausforderungen es auf dem Weg dorthin zu lösen gilt. 

Schartau: Dabei kann auch herauskommen, dass es nur darum geht, etablierte Produkte oder erfolgreiche Prozesse zu optimieren. Da muss ich dann nichts mit einem agilen Setting einreißen, Agilität ist kein Selbstzweck!

Petersson: Ja, das deckt sich mit unseren Erfahrungen. Generell geht es darum, schnell bewertbare Fortschritte zu erzielen und dazuzulernen. Gerade, wenn man zwar das Problem gut umreißen kann, aber noch nicht viel über mögliche Lösungen weiß. Außerdem stellen wir fest, dass im Hinblick auf Produktinnovation oder -weiterentwicklung ein engerer Austausch mit den Kunden sowie intern mehr crossfunktionale Zusammenarbeit notwendig sind. Hierfür eignen sich agile Ansätze.

Schartau: Das beliebteste Framework – auch bei tesa – ist Scrum, gefolgt von Kanban und Lean Startup. Design Thinking funktioniert ähnlich, ist aber offiziell keine agile Methode. Unser Job als interne Berater ist, Teams oder Bereiche zur passenden Methodenauswahl zu beraten, immer basierend auf einer präzisen Problemanalyse.

Vielen Dank für das Gespräch!

Eine der beliebtesten Methoden ist das im IT-Bereich entstandene Scrum (englisch für: dichtes Gedränge). Das Framework basiert darauf, dass ein Projekt nicht von A bis Z komplett vorgeplant wird, sondern in wiederholten Feedback-Schleifen (Sprints) abläuft. Ist ein Sprint beendet, wird das fertige Teilprodukt ausgeliefert, überprüft und im nächsten Sprint weiterentwickelt.

Weitere Infos: scrumguides.org / scrum-master.de /
agiles-projektmanagement.org

„To Do“ – „in Progress“ – „done“: So lauten die klassischen Kategorien von Kanban (japanisch für: Signalkarte), die der Automobilbauer Toyota in den 1950er-Jahren entwickelt hatte. Ziel der auf Visualisierung bauenden und inzwischen weit über die Grenzen der Autoindustrie eingesetzten Methode ist die optimale Steuerung von Produktionsprozessen. Auch Projekte lassen sich durch den auf kleinen Schritten basierenden Ansatz gut und risikomindernd managen.

Weitere Infos: projektmanagement-definitionen.de / it-agile.de

Hier geht es um den schlanken Aufbau eines erfolgreichen Unternehmens (im Unternehmen). Durch frühzeitiges Auf-den-Markt-bringen von Produkt oder Dienstleistung – bezeichnet als Minimum Viable Product (MVP) – setzt diese Methode auf verkürzte Planungszeit und Learning-by-doing. Prominentes Beispiel ist die Entstehung des Unternehmens Dropbox.

Weitere Infos: gruenderkueche.de / startplatz.de