Zwinność wymaga zmiany perspektywy

Schartau: Trudno dziś o silniej polaryzujące pojęcie. Niektórzy kojarzą je z nową formą pracy, z notatkami na karteczkach i workami do siedzenia. Inni krzywią się już na samo brzmienie tego słowa i są zagubieni lub sfrustrowani, bo nikt nie mówi im, co mają robić – oprócz tego, że wszystko ma być inaczej. Powszechnym, błędnym założeniem jest to, że dziś wszyscy powinni pracować według modelu Agile.

Schartau: Po pierwsze, to zmiana perspektywy. Podczas gdy tradycyjne struktury dążą do optymalizacji wydajności i kosztów, „Zwinność” to przede wszystkim elastyczność i adaptacja. Podstawowe założenie brzmi: wiemy bardzo mało, dlatego musimy się szybko uczyć. Ciągłe włączanie nowych informacji w procesy to zasadnicza cecha metodologii Agile. Zmienia to także definicję sukcesu: nie chodzi o realizację sztywnych planów, ale o osiągnięcie określonych wyników.

Petersson: Faktycznie, nie brzmi. Niemiecki model to przede wszystkim nastawienie na bezpieczeństwo i organizację silosową. W modelu zwinnym, pojedynczy pracownik, jako członek małego zespołu, ponosi zdecydowanie większą odpowiedzialność za proces. Działa to jednak tylko pod warunkiem, że pracownik ten nie jest zaangażowany w 19 innych projektów.  

Schartau: Model Agile wymaga też skłonności do eksperymentowania i odwagi do popełniania błędów. Pod tym względem kraje takie jak USA czy Holandia są daleko przed nami.

Petersson: Temat jest u nas obecny od około dwóch lat. Odzwierciedla go przede wszystkim nasza chęć innowacji w dziedzinie badań i rozwoju oraz strategia cyfrowa. Cyfryzacja zwiększa kompleksowość i zmienia nasze środowisko tak głęboko i nieprzerwanie, że musimy dostosowywać nasze praktyki robocze, aby utrzymać innowacyjność i konkurencyjność. Nie chodzi tylko o stosowanie nowych metod, ale przede wszystkim o to, jakiego nastawienia, kultury i przywództwa potrzebujemy, aby w pracy iść naprzód. Chodzi tu często o bardzo praktyczne kwestie: nowe pomysły na pomieszczenia, nowe oprogramowania lub struktury organizacyjne, nowe role lub modele współpracy. Dziś wiele z tych elementów określa się zbiorczo Nową Pracą.

Schartau: To prawda, tempo przyspiesza przez cyfryzację, wszystko jest ze sobą połączone. Można zauważyć, że małe firmy osiągają imponujące wyniki o wiele szybciej, bo są zwinne. Jako duża firma, powinniśmy umieć odpowiedzieć na to potencjalne zagrożenie. Z mojego punktu widzenia, tesa stawia czoła temu wyzwaniu w sposób otwarty i świadomy.

Petersson: W niektórych obszarach, jak na przykład tworzenie stron internetowych (web development), pracujemy już tylko w modelu Agile. W innych podchodzimy do zasad i metod Agile, wykorzystując tzw. projekty pilotażowe. To jasno zdefiniowane, eksperymentalne przestrzenie, poprzez które chcemy nauczyć się, kiedy korzystać z określonych metod i jakim wyzwaniom organizacyjnym stawiać czoła po drodze.

Schartau: W ten sposób być może odkryjemy, że w tym wszystkim chodzi o optymalizację produktów lub procesów, które odniosły sukces. Nie trzeba więc burzyć wszystkiego modelem Agile, bo zwinność sama w sobie nie stanowi końca!

Petersson: Tak, doświadczyliśmy tego. Ogólnie chodzi o to, aby w krótkim czasie robić wymierne postępy i więcej się uczyć. Szczególnie w sytuacjach, w których umiemy całkiem precyzyjnie zarysować problem, ale niewiele wiemy na temat potencjalnych rozwiązań. Poza tym widzimy, że pod względem innowacji lub rozwoju produktów potrzebujemy bliższej interakcji z klientami i skuteczniejszej, przekrojowej, wewnętrznej współpracy. Metody Agile idealnie się do tego nadają.

Schartau: Najpopularniejszą metodą – także w tesa – jest Scrum, potem Kanban i Lean Startup. Desing Thinking działa podobnie, ale nie jest oficjalną metodą zwinności. Naszym zadaniem, jako konsultantów wewnętrznych, jest doradzanie zespołom lub działom w kwestii doboru właściwej metody, zawsze w oparciu o szczegółową analizę problemu.

Dziękuję za poświęcony czas!

Jedną z najpopularniejszych jest Scrum, pochodząca z sektora IT. Model ten opiera się na założeniu, że projekt nie jest w całości zaplanowany od A do Z, tylko przebiega w powtarzalnych cyklach feedbacku (Sprintach). Po zakończeniu Sprintu, gotowy półprodukt zostaje dostarczony, sprawdzony, a potem jest rozwijany dalej w kolejnym Sprincie.

Więcej informacji: scrumguides.org / scrum-master.de / agiles-projektmanagement.org

„Do zrobienia” – „w trakcie” – „zrobione”: to klasyczne kategorie modelu Kanban (z japońskiego: szyld), metody opracowanej przez koncern samochodowy Toyota w latach 1950. Celem tej metody, opartej na wizualizacji i dziś szeroko stosowanej poza branżą motoryzacyjną, jest optymalna kontrola procesów produkcji. Tym modelem, bazującym na małych krokach, można też z łatwością zarządzać projektami. 

Więcej informacji: projektmanagement-definitionen.de / it-agile.de

Metoda opiera się na optymalizacji struktury firmy (wewnętrznej). Poprzez wczesne wprowadzanie produktu lub usługi na rynek – określane jako Minimum Viable Product (produkt o kluczowej funkcjonalności, MVP) – metoda ta bazuje na krótszym czasie planowania i nauce poprzez działanie. Znanym przykładem jest powstanie firmy Dropbox.

Więcej informacji: gruenderkueche.de / startplatz.de